Quando chega a hora de um líder de negócios tomar uma decisão difícil, é útil ter o apoio consensual de auxiliares e dos principais gerentes, embora isso não seja essencial. Como Jeffrey Immelt teve de aprender depois de três anos no cargo de CEO da General Electric (GE), há momentos em que o chefe tem de tomar decisões que não são bem recebidas e esperar que sua equipe se ajuste.Durante uma reunião anual de análise estratégica em 2004, o CEO ficou surpreso de saber quantas unidades de negócios da GE estavam realizando iniciativas ambientais independentemente umas das outras. A GE Energy havia acabado de adquirir a AstroPower, a maior fabricante americana de painéis solares. No ano anterior, ela havia comprado uma empresa de turbinas eólicas da Enron.
A GE Water & Process Technologies, por sua vez, estava formulando planos para a maior usina de dessalinização de á
gua do continente africano. As fábricas da GE em todo o mundo estavam lidando com novos regulamentos para as emissões de dióxido de carbono. E já perto dos escritórios da empresa em Manhattan, os dólares da GE estavam trabalhando para livrar o rio Hudson de poluentes que ela mesmo tinha despejado décadas atrás.Então Immelt percebeu que todas essas iniciativas poderiam ser unidas em um único programa de práticas e tecnologias ecológicas e tornar-se um pouco mais agressivo. Além disso, eles também poderiam ser mais eficazes se tivessem um plataforma comum para se comunicarem uns com os outros, definindo objetivos e comparando seus desempenhos, e apresentando uma mensagem unificada de marketing aos clientes.
Um Placar Ecológico
Então ele passou a trabalhar para transformar a idéia em um plano detalhado que poderia vender à sua equipe. Ele falou com os CEOs de 30 das maiores companhias energéticas dos EUA, alguns dos clientes mais importantes da GE. Ele criou uma equipe interna para estudar a legislação que envolve os gases do efeito estufa e realizar pesquisas com os clientes.
Além disso, ele contratou a consultoria ambiental GreenOrder, de Nova York para ajudar a criar e auditar placares ecológicos - uma lista de verificação para medir o impacto ambiental de novos produtos desenvolvidos na empresa. “Somos uma empresa movida a números, então queríamos ter os indicadores reais”, disse Immelt. Ele definiu tanto objetivos a longo prazo - elevar os gastos com Pesquisa e Desenvolvimento de tecnologias limpas para US$ 1,5 bilhões em 2010, reduzir a emissão absoluta de gases causadores do efeito estufa em 1% antes de 2012 e gerar US$ 20 bilhões em receita originada de produtos ecológicos - e objetivos a curto prazo. Se e quando seu plano entrasse em ação, a GreenOrder também agiria como uma auditoria terceirizada do placar.
Mas a campanha ainda precisava de um toque final: um nome comercializável. Com o termo “ecomagination” (ecomaginação), Immelt descobriu uma identidade que dava ênfase a novos produtos e serviços, além de uma direção nova e inovadora para a empresa.
Siga o Líder
Em dezembro de 2004, Immelt levou seu plano para uma votação com os 35 maiores executivos da empresa. O resultado: a estratégia perdeu. “Foi um 'não' quase unânime”, lembrou ele. “Eles disseram, ‘Isso é burrice’”. Apenas cinco ou seis pessoas na sala compraram a idéia de Immelt, enquanto o restante argumentou que a “ecomagination” teria um custo alto demais ou que seria derrubada pelos vários locais onde a GE tem fundos para redução da poluição e por outras questões ambientais que não poderiam ser reparadas tão facilmente. “Acho que algumas pessoas pensaram que era muito fraca. A GE é uma empresa que se arrisca, e essa iniciativa é um pouco tradicional”, disse ele.
Mas apesar de Immelt não ter se dado bem em relação à sua capacidade de vender, o histórico de gestão obstinada da GE ganhou o dia. Ele cancelou a decisão de sua comissão executiva e disse a eles para se prepararem para o lançamento da “ecomagination” em 2005. Era essa a direção da empresa, e a equipe teria de confiar nele.
“Cerca de cinco vezes por ano eu tenho de dizer para esse grupo, ‘Pessoal, essa é a direção que vamos tomar, vocês vão ter de se adaptar'. Se você fizesse isso seis vezes, eles sairiam da empresa. Mas se fizesse só três vezes, seria uma anarquia total”, disse Immelt.
Immelt acredita que Jack Welch, seu predecessor na GE, teve de tomar uma decisão semelhante após receber pouco apoio dos executivos para o Seis Sigma, um programa de eficiência utilizado pela empresa desde a década de 1990.
“Temos uma boa equipe que sabe quando liderar e quando seguir, e isso é o mais importante", disse Immelt.
Desde aquela reunião, sua decisão de seguir em frente com a “ecomagination” independentemente das objeções de sua equipe trouxe resultados. De acordo com a GreenOrder, a GE está no caminho certo para atingir seus objetivos ambientais de longo prazo. Em parte devido ao marketing das iniciativas da “ecomagination”, o valor da marca GE cresceu 16,9%, para US$ 51,6 bilhões, de acordo com a consultoria de marcas Interbrand. E Immelt estima que os acionistas se beneficiaram cerca de 5¢ a 10¢ por ação em 2008.
O CEO da GE, Jeffrey Immelt, se armou com toneladas de dados para apoiar sua proposta da “ecomagination”. Mas foi apenas a confiança que ele havia criado junto à sua equipe que permitiu que ele superasse as objeções feitas por eles.
Quando um CEO ganha a confiança e o apoio de sua equipe, ele tem mais liberdade para ir contra a opinião da maioria em decisões estratégicas importantes.
E foi isso o que o CEO da General Electric (GE), Jeffrey Immelt, fez no final de 2004, quando seguiu adiante com sua proposta da “ecomagination”, ignorando o ceticismo demonstrado pela maioria de seus consultores e executivos sênior, disse Noel Tichy, ex-líder do Centro de Liderança da GE.
“Jeff tem tido o cuidado de criar uma equipe de confiança e alinhada com ele", disse Tichy, que agora é professor de comportamento organizacional e gestão de RH na Escola de Administração da universidade University of Michigan e autor de Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls (Jugamento: como os líderes de sucesso tomam grandes decisões).
Cultivando uma Base
Immelt começou a formar sua base de apoio na GE em 1981, quando ele entrou para a empresa. À medida que ia galgando posições, começou a impressionar algumas pessoas importantes com seu estilo de liderança. Em 2001, Immelt considerado pelo então CEO, Jack Welch, como seu sucessor, e Welch ajudou a acalmar seus maiores concorrentes, Jim McNerney e Bob Nardelli. “Freqüentemente, a política da sucessão acaba entrando na nova administração”, apontou Tichy. “Welch deixou claro para os três finalistas que assim que o vencedor fosse escolhido, os outros dois teriam de sair da GE para deixar o novo CEO politicamente livre”.
Em 2004, Immelt estava em seu cargo de presidente e CEO há três anos e o apoio a ele entre os maiores executivos da empresa estava mais forte do que nunca. Isso seria vital em cada uma daquelas que Tichy define como as três fases do processo de decisão que se aproximava: preparação, alinhamento dos envolvidos e execução.
Após a idéia de uma iniciativa ambiental para toda a empresa, Immelt começou a delegar etapas preliminares para as diversas equipes dentro da empresa: pesquisar a legislação de gases do efeito estufa, realizar pesquisas com os consumidores, elaborar o protótipo de novos produtos, formular indicadores, esboçar as diretrizes de toda a empresa. E quando os recursos da GE mostraram-se não ser suficientes, Immelt não hesitou em trazer uma consultoria externa, a GreenOrder.
Convencendo uma Equipe Relutante
Em dezembro, Immelt estava preparado para a próxima etapa, que era difícil e decisiva: alinhar os principais envolvidos. Immelt se encontrou com seu quadro de gerência sênior para contar sua iniciativa ambiental, que foi recebida de forma negativa pela maioria de seus gerentes sênior. Entre as críticas, as maiores eram: o plano era caro, hipócrita e não correspondia às características da GE.
Immelt reconheceu a legitimidade das dúvidas levantadas. Mas em vez de recuar, ele usou a confiança que havia ganhado deles e decidiu seguir em frente com a iniciativa, que passou a ser conhecida como “ecomagination”. “Ele não teria sido conseguido se já não tivesse as pessoas alinhadas na parte superior da organização", disse Tichy.
Quais eram as outras opções de Immelt frente a uma oposição tão forte? “Alguns líderes fracos recuariam e diriam [à equipe] que não iria em frente", reconhece Tichy. Outra opção seria Immelt colocar a iniciativa em banho-maria, esperando ganhar apoio e permitir que as opiniões contrárias se esvaíssem. Ou ele ainda poderia ter ido em frente ainda mais confiante do que já estava - sem reconhecer as críticas feitas pela equipe. Qualquer uma dessas táticas, disse o professor de gestão, "teria sido uma abdicação de seu papel como líder responsável por tomar as decisões finais da GE".
Seguindo em Frente
Um CEO pode passar por cima da oposição de vez em quando, mas Tichy alerta que há um limite: “Se você continuar a tomar decisões que vão contra a maioria, mesmo se for o CEO da empresa, irá começar a minar as pessoas, o alinhamento e o seu apoio".
Mas quando é a hora certa de "dar uma carteirada"? Depende. De acordo com Tichy, Immelt é conhecido por pedir opiniões dos que estão ao seu redor antes de tomar uma decisão. Por outro lado, ele também tem a reputação de confiar em seus instintos, como descrito pela máxima utilizada para descrevê-lo no livro Leadership: “Pronto, tomei minha decisão”.
A etapa final da decisão de Immelt foi a execução. “Jeff entende que seu trabalho no processo de decisão não é apenas tomar a decisão em si, mas se certificar de que, na fase de execução, os ajustes [corretos] sejam feitos, todos aprendam e que haja um retorno", disse Tichy.
Como a GE é uma empresa de vários negócios individuais, a maioria dos ajustes depende da cooperação entre os líderes de cada unidade de negócios: essa foi uma das partes mais difíceis do processo de execução, de acordo com o porta-voz da GE, Peter O’Toole: “A ‘ecomagination’ teve de habilitar nossos líderes a trabalhar melhor com os clientes", disse O’Toole. “Não podia ser uma 'obrigação sem apoio’ da corporação. Então foi necessário haver uma certa negociação com nossos líderes para garantir que estivéssemos ajudando nossos clientes”.
Nenhum comentário:
Postar um comentário